Caliber & ABRA合并,美国车险理赔生态进入新阶段

2018-12-12 12:10
作者:刘斯昀
来源:分子实验室



官方网站:www.cccis.cn


CCC成立于1980年,总部位于美国芝加哥。作为全美顶尖的软件、技术和咨询服务商,CCC为财险公司、维修企业、主机厂和零配件供应商提供先进的车险理赔、汽车后市场、车联网及人伤解决方案,客户覆盖全美350多家保险公司、25,000多家维修企业及数千家汽车经销商。文中所提及的四家顶尖的美国事故车维修连锁集团均是CCC的客户。CCC于2010年进入中国,已与国内排名前十的多家财产险公司建立了深度合作,优化其车险理赔管理、风控规则以及商业智能分析平台。同时与中国平安、中国太平洋保险、中国人寿财险在华东区域开始了DRP商用化试点。


DRP (Direct Repair Program )


维修企业直修方案,旨在通过保险公司与维修企业的合同,通过资源推送、授权换合规。DRP生态的建立将重新定义保险、汽修、零配件供应商与最终客户之间的关系,旨在建立一个透明、互信、共赢的生态。



正文


12月5日晚,惊闻大洋彼岸的美国传来一个行业爆炸性新闻:两家美国著名的事故车连锁企业Caliber Collision和ABRA宣布启动合并交易。笔者之所以觉得有点意外是因为就在几周前,市场还在热议另一则传言:“Service King和ABRA正在商讨合并”,彼时作为美国排名第二和第三位的事故车维修连锁集团的交易如果达成,合并后的新公司将超越Caliber成为全美首屈一指的事故车维修连锁集团。据悉后来因为其中一家董事会未能通过合并方案,该交易最终没有达成。不过紧接着一周后Caliber和ABRA合并交易的内部MEMO就已流出,现在看来,这笔交易已经获得了双方董事会批准并正式启动了。


Caliber 和 ABRA合并后拥有的门店数量超过1000家,分布在全美37个州,几乎覆盖了最主流的区域市场,并且两家经营的门店所在区域鲜有重叠,因此保证了这是一桩高质量的合并交易。从主营业务收入角度来说,这家新诞生的年收入超过35亿美金的“大象级”企业,营业收入将几乎占据全行业的10%,“新Caliber”将是行业名副其实的巨无霸。如果新企业能继续保持Caliber之前的高盈利水平,这将成为一次足以载入行业史册的并购交易。笔者预计合并后的Caliber-ABRA会继续在全国范围内推进运营模式标准化和扩大基于DRP模式与保险公司的合作。


笔者从接近两家企业的CCC美国同事处了解到,业内普遍认为此次合并是一桩可以称之为“超级双赢”的典范交易。目前在行业中有两点共识:Caliber有着行业最佳的管理层团队,意味着其资本运作和运营扩张的能力极强;而ABRA的店面管理水平极高,车辆的修复质量及服务口碑在全美首屈一指。这两家具备顶级核心竞争力的企业合并,如果能够很好的融合,将给行业其它竞争者带来巨大的压力。


Caliber一直十分重视在“棕色领域brownfield”和“绿色领域greenfield”( 注:棕色领域brownfield-不自己建造新厂房,而是购买或者租赁原有设施;绿色领域greenfield-在原来没有设施的地方建造工厂、办公室或与公司相关的设施)的快速发展,如果能够快速学习并融合ABRA杰出的单店基础运营能力,持续提高其已经属于行业优秀水平的维修质量,将非常值得人期待。ABRA在扩张上相比Caliber则略显保守,但是近些年美国事故车市场的竞争形势尤为复杂,随着科技发展,资本介入以及传统利益群体在其中的复杂博弈,ABRA也不得不寻求规模与质量的更好平衡,相信这也是促成两家企业积极寻求合并交易的原因。


在这次合并交易之后,20%的事故车维修行业收入将集中在Caliber-ABRA, Gerber 和 Service King三家企业手中,因为拥有极高运营水平的公司,他们将比其它竞争者拥有更强的获利能力。对区域性事故车维修连锁来说,竞争压力会因此次合并而增加,但同时应该把握住这段短期内的不确定性,借助DRP合作模式来争取获得保险公司更多的推修资源,这样可以适当缓解集客压力;对小型事故车维修连锁和单店来说,现有的来自头部企业的DRP推修资源可能会面临减少甚至中断,需要寻找新的中小型保险公司建立DRP合作关系。科技手段和工具的更新以及设备投入将会成为下一阶段竞争的关键分水岭,想要保持竞争力就要懂得如何更好地分配资金并在这方面做出高质量的投入。


FOCUS Capital Partners总经理David Roberts也认为“规模较小的修理厂的前景并不乐观,除非能够找到差异化定位,并且能够有特别的方法来进行营销获客。当Caliber能够从配件和喷漆项目上获得更好的价格时,一家年赚5百万美金的店的日子将会变得非常难过。”Roberts还认为“单店需要结盟或加入连锁模式。也许一家小型事故车修理厂的老板每年能盈利,但是区域性的MSO不仅是盈利,而是能将盈利再投入日后的业务。对于小型事故车修理厂来说,其面临的问题是没有足够的资金来进行培训、认证、购买设备和开设新店。”


不过,即使在2019年拥有1000家店并不代表Caliber-ABRA能完全控制全美整个事故车行业,随着科技发展,事故发生频率会降低,许多市场会经历产能更加过剩。笔者的朋友Veritas Advisors 总裁John Walcher表示:“许多规模小的门店很难经营下去,大型事故车维修连锁集团的市场份额会越来越大,随着车辆越来越复杂,将出现更多换件替代维修的现象,门店的利润也会相应减少,这对于过去二十年依靠高工时费收入,依赖维修有一定车龄的车辆而生存的传统中小型门店来说,并不是个好消息。”


那么行业的其它业态如何看待这次交易?据笔者了解,首先,保险公司非常欢迎这种合并交易,因为这意味他们的谈判难度将会变得比之前降低。在美国,使用DRP模式和事故车维修企业开展合作已经占到整个市场总量的70%以上,而事实也证明这给业态各方带来了更高的效率、更好的收益和更多的客户满意。


以USAA这家保险公司为例,其前首席理赔官Bill Breslin在与CCC的一次内部分享中告诉我们,USAA之所以能够在全美跨行业的客户满意度调查中多年蝉联第一,超越传统优势行业如银行和餐饮业,行业第一的DRP模式使用率(接近80%)起到了至关重要的作用。由此看来,保险公司依托DRP模式追求更佳的风险管理与更好的成本控制的同时,也希望籍此来平衡与客户满意的矛盾,做到“名利双收”,一个规范、高效、规模化且高水平的维修连锁集团当然是最佳合作对象。


其次,以配件企业为代表的供应商们,心情可能喜忧参半。当甲方变得更强大之后,他们势必会在未来合作时感受到更大的压力。也许短期内不会有交易价格上的折扣压力,但肯定会面临更高的服务标准和更严格的服务考评,继而给运营成本带来一定的压力。当然,超级交易将给予市场一定的时间进行消化,如果相关的企业能够抓住这个“特殊时间段”,将有机会用新技术和新产品巩固之前的合作关系,也有机会借助这个机会,拓展自己的业务合作版图,这对于之前只服务于两家集团其中一家的那些供应商来说,是个千载难逢的机会。


主机厂在过去的几年一直在用十分激进的手段试图拿回一些事故车合作生态中的话语权,以帮助其日益衰落的经销商网络在售后板块寻求利润增长。随着消费者更新车辆,车型的复杂度提高,材料及新技术的普及,在数据及专用技术方面的优势使得主机厂逐渐在取得竞争主动权。然而主机厂对于事故车维修业务影响力的增加,势必带来理赔成本的上升,令保险公司十分头疼。大型的事故车维修连锁集团在一定程度上充当了“润滑剂”的角色,他们有充足的资金实力进行培训和工具的投入,取得主机厂的认证授权,同时他们有更规范、高效的事故车服务流程,在一些关乎风险和成本的选择时,充分考虑保险公司的利益。毕竟,这些规范高效的事故车维修连锁集团,是实现效益和服务的最佳载体,这也是主机厂和保险公司都乐见的。


这次合并有可能成为美国整个事故车修理行业大整合的序曲,要知道,在这两家大型企业合并的背后,离不开资本的推动。翻开这两家企业的并购发展史,资料显示有近十家知名PE投资者的身影,从最早在1997年就推动ABRA启动并购交易的GE Capital,到后来跟进的Hellman & Friedman,几乎每一家都是口袋深、布局广的大玩家。这桩交易完成后,新公司的下一步把目标瞄准快速IPO是一个大概率的选择,这是一桩资本市场很喜欢的“传统”生意,既有稳定的收益,也有巨大的可想象的发展空间。尤其在第二次科技泡沫破裂的今天,针对这类生意的投资,看起来是一个“攻守兼备”的选择。美国行业人士认为这次合并可能会加快Gerber 和 Service King两者的并购脚步,对于其他竞争对手来说,要发展业务也许都会开始考虑并购了。


那么对于中国的同行们,有什么可以借鉴的经验呢?笔者在之前的媒体专访中已经提及,在此再次补充提炼一下6点趋势化猜想:


1、国内事故车行业的变革已到了临界点,各业态中的先进企业都开始积极迎接变革,启动相应的准备工作。保险公司开始积极试点DRP的模式,并选择了不同的维修业态在不同的地区开始试点。模式中一些关键流程和节点的变革,在很大程度上将冲击那些所谓的“特殊国情和行业常识”。但是深入其中的人都知道,这种变革迟早要来,整个行业的“零和游戏”转变为“互信多赢”需要这些关键性的变革

 

2、美国的整个变革过程长达近二十年,预计中国的耗时将不会如美国这般漫长,但是也将是一个长达数年的历程,这其中一定伴随激烈的竞争和淘汰。在这个竞争淘汰的过程中,美国每一个历史阶段出现的变化,随着我们两国垂直行业发展的趋同,给我们带来的借鉴意义将越来越大。谁都希望用明日的成功经验指导今天的工作,在这个时候,除了深知时间的紧迫和变革的危机感以外,要尽力获取那些“真实完整的,没有被篡改的成功经验”。

 

3、由于中美汽车经销商的售后能力先天差距巨大,预计中国的汽车经销商这个群体将在此次变革中占得一定的先机,但是并不是所有人都会胜出,这个群体内也会出现优胜劣汰,多品牌复合经营的区域龙头经销商将占得一定优势。受困于两国的法规基础和行业生态异同,可能我们为数不多的“国情特色”就会在这些变革起步阶段的企业的定位上。经销商的优势和劣势同样明显,谁能够最快的找到扬长避短,融合共赢的“新模式”,并且具备自上而下穿透执行力将经营设想逐一落实到位的能力,谁就可能有机会在起跑的时候先赢一把。

 

4、中国的独立维修企业整体基础较弱,在这种变革中应当选择加入一些资源较强,基础较好的连锁体系谋求发展,单店模式可能会存在,但未来竞争地位可能会处于金字塔的底层。这次大洋彼岸的并购已经很清晰的告诉我们,面对越来越高的壁垒,高技术复杂度,高资源密集型的未来竞争格局,单打独斗一定不是一个好的选择。

 

5、在这次变革中,具备在事故车生态里进行上下游链接能力的科技企业将扮演重要的角色,这是整体行业协作效率的一次升级,所以各个业态都是联动变化的。国内市场的竞争混乱及基础薄弱,将把这种需求挤压的更加强烈。虽然在这个领域充满着给予新进者的机会,但也不是谁都可以在这波浪潮中胜出。拥有自己核心产品和竞争力,清晰的战略定力和布局的企业将会握有极大的胜算。

 

6、配件企业参与整合的机会在维修企业与保险公司的DRP新型合作关系建立之后,但需要提前针对自身的供应链服务能力进行有序提升。这里所说的供应链服务能力,并不是需要多高要求的高级技术能力,更不要盲目追什么技术潮流,而是扎扎实实,能把 “仓-配-客”体系建立使之高效运转,并且不断提升这套体系的数字化管理能力。因为,配件供应链的竞争,最终回到本质是服务效率之争,是谁能“更快、更好、更省”的完成每一个配件的交易。