复盘太平十八年:完胜归来,到底走对了哪几步?

2018-08-24 10:43
作者:今日保
来源:今日保

作为国内为数不多的副部级保险央企之一,中国太平年头甚久,近百年的历史令之成为国内最为悠久的民族保险品牌。

奈何,因历史缘由而致分号众多、家大底薄,相对国寿、人保等巨头而言,存在感颇弱,常年游离于中型险企之列。

然而近年来则名声大躁、发展之路亦大开大阖,以颇为硬气的数字跻身大型保险集团之列,2018年入选世界500强,一时间存在感爆棚。

从本世纪初的复业内陆,到2018年上半年过7000亿元港元的总资产、超千亿元的保费、同比增幅超100%的利润,太平可以算是中国最成功的2000年后成立的保险公司。

这样一家红色基因险企何以取得如斯业绩,它有着一条怎样的回归成长路?

外因是中国巨大且快速发展中的保险市场成就了太平,但2000年后成立的保险公司上百家难见大块头,偶有现身世界500强者亦弹指瞬间,快速滑落。

内因则是格局、战略、人才,复业、统一标示、三年再造、精品战略……

王宪章、杨超、冯晓增、谢一群、林帆、王滨、宋曙光、李劲夫、王思东、何志光、郑荣禄、张可……

下面我们复盘太平18年回归路径,看它是如何走过来的,其中又走对了关键的哪几步?从中我们又能学到什么?

第一步

2001年提出回归本身是太平最大的战略

“一个人要做成一件事,其实本质上不是在于你有多强,而是你要顺势而为,于万仞之上推千钧之石。”

没错,这句话是雷军说的。

其实他还有一句话,大家可能更熟悉,就是“要做风口的猪”。

两句话想说的道理都是一样:

就是要看准大势,选对时机。

从这个角度,我们试着理解太平为什么要这个时间点回归的逻辑。

逻辑一根据点线面体理论,无论个人择业还是企业布局,都要选择在一个上升的经济体,只有你依附在上升的经济体,你才能享受到“体”的红利。

相反,哪怕个人企业再努力,也是无济于事的。环顾当时,你会发现,中国是当今世界上最大的经济体之一,且处于上升的阶段。

逻辑二当时中国保险市场还是处于非充分竞争的市场,经营全国性的保险公司并不多,供需关系失衡,保险产品远远不能满足人们的日益增长的保险需求。随着保险意识提升以及家庭收入的增加,中国将迎来保险的黄金二十年,成为全球最大的保险市场。

反观香港,保险竞争激烈,保险需求饱和,保险消费后劲不足,当时就有地下保单的说法,光靠地下保单一年就能给香港保险公司带来可观的收入。

一方面是潜力巨大的中国保险市场,一方面是明显饱和的香港市场。如果是你,你也会如太平转身,搭上中国这条大腿,收割一次“体”的红利。

应该说太平回归时机点的把握精妙。

如果历史可以假设的话,太平再晚几年回来,结果就真的不太好说。比如前段时间独角兽CDR,不也是热闹一阵子,没想到回归时机不对,碰到A股市场不争气,最后不了了之。

可见,时机的重要性是永恒的,一旦来临时就要抓住;一旦错过,转身万年。

所以,选择合适的时机回归,是太平走对的最关键的第一步。

一个必须关注的背景是:

这家历史悠久的老牌险企纵然家底不如“老三家”那般殷实,但其品牌的影响力和多年的保险公司运营经验亦非普通险企可以比拟的。

这在中国保险拓荒的年代,对于太平而言无疑是笔隐形财富。尤记得彼时某太平高管的激动言论,“我们的董事会是懂保险的,我们的经营班子也是懂保险的。”

太平随后的渠道、产品战略中将之体现的淋漓尽致。

第二步

确定“以银保为突破,以个险为基础”的发展战略

走对了第一步,并不意味一劳永逸,天底下没有这么讨巧的事。

虽然太平回归赶上一个好时机,但太平手上有多少牌可打,且赢得概率有多大?这皆是未知之数。

毕竟,回归的太平已经比前面六家晚了几步。毋说晚几步,商战中,晚一步,就步步慢,永远落在后面。

以太平品牌优势来说,虽然是系出名门,天之骄子,但和国寿、人保、太保比起来,也占不了任何优势,都是一家人,流淌同样的红色血液,能说哪个更亲。

所以,接下来,太平就要考虑怎么走好第二步,这就是制定发展战略:

“以银行渠道为突破,以个人业务为基础”。

更多的同仁认为太平是专注个险的。殊不知,在战略的起点上,太平是以银保为突破的。

复业之初的太平人寿没有选择依靠当时通行的“人海”战术厮杀于个险领域,而是另辟蹊径。

复业伊始即制定了以全新的产品策略和销售策略迅速确立在寿险市场领先地位的战略,确定了“以银行保险为突破”的发展思路。

个险风靡天下保费占比81%、团险占比19%、银保渠道占比不足1%的时代,确定银保为主打战略不冒险,但也别无选择。

如果可以回到当时的情境,你或许就能明白这个战略制定的逻辑的合理性:所有的战略都要符合现实的框架——没有什么比活下去更重要。

客观说,太平除了先天的品牌优势,本身没有什么实际的优势,所以为了生存,不要过多的去关注所谓的模式的优劣,且当时亦算银保先发时代。

从这个意义上说,我们在观察或判断一个现象,不能脱离当下的历史情境,要有代入感,基于此,对于当下银保模式的过多指责也是不客观的,就像人们指责拼多多时,好像都忘了淘宝一样。

不要忘了,保险行业具有明显先发优势和规模优势,更多的是靠人力密集型推动,当前销售人员作为产品和用户之间最重要的介质,现在和未来的重要性都无可替代,所以在这种情况下,后面进入者是很难突破的,这几乎是一个不争的现实。

这也是2002年之后开业的保险公司,鲜有成功者的原因。

那为什么大家都不约而同的选择银保渠道呢,原因也简单,首先,相对来说,银保渠道门槛不高,保险公司构建的壁垒比较弱,银保合作中银行占据主导权,且合作的规则相对简单。只要你出价高,你就能获胜,因为规则相对简单,对保险公司反而是好事;其次,银保上量快,见效快。

所以选择银保渠道为突破,对于太平来说也是个很现实且理性的选择。

正是借助银保的突破,加上团险业务的开展,太平人寿短时间就在市场积累一定的名气。

2002年,复业后第一个完整经营年度,太平人寿即实现银行保险保费收入11.6亿元,且实现当年费差益,创立了新公司低成本高速度进入市场、取得规模效应的典范。

2006年,太平人寿的首个盈利年度,其累计实现银行保险保费收入211亿元,市场份额连年增长。根据当时的行业标准保费的计算方法,2006年太平人寿银行保险业务的市场份额为13.43%,居市场第三位。

是故,太平在国内复业以来的“第一桶金”靠的是“银行保险”。

后面的事,就是水到渠成的事了。比如开始着手打造培训体系,着手建设三高团队:高素质、高品质、高绩效,打造太平的专属名片,并且也把重心转到个险渠道上来。

行业内大名鼎鼎的太平“三高”代理人就是在随后的战略推进中体现而出,尤其是2009年太平启动的“百万业务员”计划,涌现出来一批超级业务员。

此后,“高素质、高品质、高绩效”的“三高”代理人方才是太平的代名词和品牌倾向。

这套路是不是很眼熟,其实非常像互联网独角兽的三级火箭打法。

具体操作如下:先高频打低频,先用银保打造头部流量,短时间拉升品牌的曝光度;然后用团险业务促进业务协同,最后个险切入形成商业闭环。

银保先行业务战略,集中火力打开市场突破口,是个屡试不爽的招数。而且也在不同程度上影响后进入者的战略套路。

期间还发生了一件对太平影响深远的事儿,统一太平标示。

太平早些年有中保国际、民安控股等涉及企业年金、资产管理、实业投资、基金管理等多个领域的20多家标识各异的子公司。

2009年时任太平一把手发动了名为“淮海战役”的中国太平品牌整合战役,令中国保险(控股)旗下的诸多品牌合一形成统一标识。

中国太平将原来的中国保险、太平等品牌统一到中国太平旗下,实现集团母子公司名称统一,突出集团整体的品牌形象,提升集团整体竞争力。

这才有了我们如今认识的太平。

第三步

升格副部级央企后的走马换将,与“三年再造”

2012年后的故事,行业耳熟能详,亦是太平高光时刻。

太平的脱胎换骨也在等待一场机缘和一个人。

因一场可遇不可求的机缘,中国太平被上层慧眼相识,赋予国家使命——护航保障中资企业“走出去”重任,终于在内地复业十几年后迎来了命运的转换,成为副部级保险央企之一。

大型国有银行出身的王滨,成为升格副部级央企后的太平首任董事长。

相对于其他3 家副部级险企的老练沉稳有沉默,王滨大动作频频,先后更换多家子公司一把手及班子成员后,提出再造一个“新太平”的目标,力争三年时间实现总保费、总资产和净利润翻一番。

彼时,随着后续进入者的进入,先后百余家保险公司获批,市场扩容压力陡增。最主要的是市场主体的打法趋同,没有明显的差异化策略,竞争趋于激烈。

此时无论是保险行业,还是太平经过一轮的快速增长后,开始出现增速放缓,且在11年出现罕见的业务负增长现象。

毫无疑问,“三年再造”战略是成功的。

三年下来,取得预期效果,奠定了进入世界500强的底子。甚至可以说,保费盛宴的年代,太平或许是唯一抓住机会从中型险企跻身为大型保险集团的公司。

这极大鼓舞了团队的士气,奠定江湖地位,也赢得同行的尊重。

更关键的是,这一战让团队得到很好的历练和磨练,团队心智变得成熟。

所以说一个公司,如果没有经过一两次大战的检验,是不可能具有真正的战斗力的,就像猎豹傅盛带领团队克服重重困难,穿越生死线,赢得一次伟大的壮举。

现在作为旁观者,对于太平“三年再造”一战略看似没什么特别的,其实过程的艰辛外人是很难理解的。

不用说,战略实施时,肯定会有不同的意见和声音,包括市场外部的和公司内部的皆有。

这还不是最关键的。

太平还要面对一个不争的事实:

这就是若新战略的实现,基于业务达成路径,总量翻倍,而产能的提升有限,最后落脚点肯定是人力规模的突破。人力规模的突破,肯定会无形削弱“三高”团队的品牌形象。

三高团队又是太平的多年经营的一面旗帜,实属不易。但在大的战略面前,肯定要有所取舍,虽然太平可以在规模和质量面前追求一个平衡,掌握一个度。但也不能否定,增员的理念受到影响,近年来太平三高团队的标签弱化,似乎没有以前这么响亮,个中缘由,不难窥出。

这是好事,还是坏事?

答案不重要。

没有什么事是十全十美的,选择是必须的,这就意味着遗憾,至于选择哪样,取决公司的整体战略。

第四步

精品策略的背后是更大的野心

中国有句古话,叫“趁热打铁”,太平深谙此点。

世界500强的入选,意味着太平迈入了全球顶级企业俱乐部,终于有了和之前仰望的巨头型险企同场竞技的基础。

对于央企而言,做大做强、为国为民是不争的使命,所谓精品战略亦指向此处。

中国保险行业的大转型时代,亦莅临。

2015年太平召开“三年再造”总结动员大会上,太平高层在大会上做出动员和号召:

太平人寿的团队从来都是拒绝平庸、追求卓越的团队,绝不会躺在功劳簿上睡大觉,绝不会让“三年再造”的成功变成持续追求卓越的桎梏。

三年再造成功已实属不易,更不易的是太平高层面对巨大的成功,保持清醒的认识。这份认识的背后,是更大的野心。

果不其然,就是在这次动员会上,太平提出精品战略——打造“最具特色和潜力的精品保险公司服务商”。

立FLAG简单,践行坚守不简单。

从公开披露的消息来看,太平主要做了以下几个动作:

一是开始加快产业链的拓展和延伸,丰富用户的体验,为用户创造价值,留住用户;

二是针对竞争对手,确立有利位置,形成差异化竞争优势。即通过目标市场细分,锁定高端市场,着力耕耘培育高端市场。

而在这个战略能落地,关键的动作就是太平坚持推行“四位一体”理念,即“产品+服务+代理人+客户”。

关于“四位一体”理念,太平自身有过总结,个人认为非常的形象和精准,具体概况起来就是如下四句话:

  • 定制产品,找准“痛点” 

  • 特色服务,加强粘度

  • 精英人才,平等对话

  • 情感互动,价值认同

随着太平精品战略的推进,太平新业务增速明显,内涵价值显著提升,品牌价值也得到有效提升……,而这一切,都源自于精品战略。

太平人寿主要数据指标(单位:亿港元)

成功不是独立的事,而是一连串的事……

自此,太平开始走上自我迭代升级的打怪模式,而模式一旦开启,就没有结束……

从目前来看,关键的几步,太平都走对了。

或许这就是太平的命,也是这一代太平人的命。

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