下一个十年剑指何方?平安探路金融版图“无人区”

2019-04-11 18:19
作者:中国保险报
来源:中国保险报

平安已经走过30年。第一个10年搭建体制机制平台,探索现代保险道路;第二个10年是专注保险经营发展,探索综合金融模式;第三个10年则是强化综合金融实践,探索“金融+科技”。那么正在开始的第四个十年,中国平安剑指何方?

从平安金融中心一层,坐电梯到116层观光层,用时55秒。工作人员告诉《中国保险报》记者,平安金融中心高度近600米。

3月28日,由中国保险报业股份有限公司、中国保险家咨询委员会举办的“洞见·趋势——中国保险家系列考察活动之走进平安”活动在深圳举行,保险家们近距离了解和感受中国平安。

在观光层,保险家们看到了都市中难得一见的苍茫云海,辉映着金黄色的阳光,显得格外壮阔。

“平安已经进入‘无人区’”

平安已经走过30年。平安集团党委书记、副总经理陈克祥表示,第一个10年搭建体制机制平台,探索现代保险道路;第二个10年是专注保险经营发展,探索综合金融模式;第三个10年则是强化综合金融实践,探索“金融+科技”。

那么正在开始的第四个十年,中国平安剑指何方?

“平安已经进入了‘无人区’。”华泰保险集团董事长王梓木感慨道。在今天的中国金融版图中,平安一骑绝尘。根据2018年世界500强榜单,中国平安以达1441.97亿美元的营业收入,131.84亿美元的利润,在世界500强中排名第29位,位列中国金融企业第二位。

在科技方面,平安是业界领跑者。据介绍,目前平安有12051项科技专利,数万研发人员,在人工智能、区块链、云等核心技术上,有着雄厚的储备和应用。

经历多年的进化与创新,平安的商业模式也进入了无人区。有分析师指出,平安的“综合金融+生态”模式在海外没有参照系。这从侧面说明了,平安模式已经没有可对标者。

过去多年,平安一直将友邦、汇丰、花旗等国际金融机构作为参照系。近几年,平安一度将亚马逊、谷歌等互联网公司作为重点对标对象。

但是,今天,中国企业曾一度热衷的模仿—复制—调整—创新战略路径已经不适用于平安。

今天平安的竞争舞台已经走向了全球,它周边竞争环境的复杂度也前所未有,到处是伺机而动的竞争者、野心勃勃的颠覆者——从BAT等科技巨头,到跨国金融巨头,到潜伏的颠覆式创新者。其赖以生存的土壤充满了各种不确定性,从国际关系,科技变革,到经济环境,线性的世界正快速向非线性流变。

没有领航者带路,平安只能自己摸索。寻找方向也许是唯一能做的事。那么平安将如何寻找方向感?

危机感与方向感

在任何情况下,领导者保持危机感和饥饿感,是企业成功的源动力。事实上,危机感是方向感的最佳投射。它促使领导者保持鹰般的视觉、狼般的嗅觉,敏锐地捕捉危险的信号,迅速做出判断,进而快速地行动和调整,一步步形成最具生命力的战略图景。

“平安的创新,不是为了创新而创新,而是来自于面对市场瞬息万变、优胜劣汰的深刻的危机感,这已经成了平安文化的DNA。” “危机感”是平安董事长/CEO马明哲在每年的新年致辞中说得较多的关键词。

上世纪90年代,平安做综合金融之时,马明哲就预先看到混合金融模式对于保险企业的巨大威胁。1999年元月召开的系统会上,马明哲引用沃顿商学院一位教授的话再次强调平安的战略方向:“未来的保险业将经历重大的结构重组,金融服务业之间业务的相互侵蚀和竞争,将使得保险业不得不更深入地参与到其他金融服务业中。”

2013年,面对BAT等互联网巨头迅猛发展,强势跨界的态势,马明哲在元旦致辞中指出,“现代科技企业近军银行业的脚步在不断加快。一旦‘准入’政策限制得以突破,他们将快速抢占市场,对传统金融业形成势不可挡和毁灭性的冲击。平安未来最大的竞争对手,不是其他金融企业,而将会是现代科技企业。”

深切的危机感使得马明哲密切关注外界潜在的颠覆性模式,不断明晰平安的战略方位。“在集团内部来说,即使是业绩好的公司领导也常会受到各种的鞭策,集团领导会问现在形成的技术能力是否能够持续,是否会有一些跨界者忽然间闯进来,把整个行业的竞争逻辑颠覆掉。这给到平安的管理层巨大的压力,大家都需要思考什么是我们的护城河,这个护城河是否足够深。”平安产险总经理助理张智淳说。

下一个十年:“金融+科技”与“金融+生态”

考察活动当日,平安集团董事会秘书盛瑞生向保险家们详细介绍了平安未来十年的战略:“中国平安将定位于国际领先的科技型个人金融生活服务集团,聚焦在大金融资产、大医疗健康两个业务领域,以“金融+科技”、“金融+生态”作为未来10年的发展策略,保险、银行、资产管理,以及金融服务、医疗健康、汽车服务、房产服务、智慧城市五大生态圈将成为上述策略实现的N个支柱。”

生态和科技将成为平安发展的核心驱动力,意味着平安在全力领跑科技的同时,将核心的战略资源投入生态建设之中。

在时代变革面前,平安清醒地感觉到,金融业的传统渠道竞争模式正在受到挑战。从保险业而言,当中国寿险业的代理人数超过800万之后,增员红利已到尽头,随着人工智能应用的迅速深入,代理人模式在今后十年将面临着颠覆性挑战;而随着未来进入无人驾驶时代,财险业长久以来所依赖的4S店渠道也将被重新解构。从银行业看,金融科技将重新定义银行的商业模式,传统的线下网点渠道在迅速萎缩,逐渐被线上渠道所取代。

另一方面,随着消费者生活轨迹向线上的平移,线上与线下迅速融合,一个个广阔的场景生态在兴起,这才是未来消费者的舞台。金融和保险则只能通过无缝嵌入生态,来满足消费者需求,这将构成其下一个增长空间。“过去金融业主要是‘以我为主’,科技驱动也是‘以我为主’。如果进入了生态驱动,就是客户到哪里,金融服务就到哪里。”马明哲已经意识到了这一点。

平安的“金融+生态”新发展模式就是在综合金融的基础上,构筑各个领域的生态圈,为金融业开拓广阔的未来发展空间。

“任何企业的发展都有一个生命曲线路径,都经历从上升到下滑的阶段。平安在第一生命曲线到顶峰之前,主动向第二曲线跳跃,这是极具前瞻性的战略布局。”在当日的交流座谈会上,中国保险报业股份有限公司党委书记朱进元指出。

生态圈与主业的定位关系已经明确。金融+生态的发展历程是“三部曲”,第一是用科技强化主营业务,第二是用形成的科技去做生态,第三是把这些生态建立好了以后,再把金融注入进去。

平安的“金融+生态”战略探索是个逐步的过程。从2011年到2014年,平安集团围绕“医、食、住、行、玩”等需求,从生活切入,搭建互联网金融平台,初步形成了“四个市场、两朵云、一扇门”的战略体系,开启综合金融服务与互联网金融平台深度耦合的2.0时代。

2015年,中国平安内部的互联网金融板块经历了多轮整合,3月,平安普惠金融业务集群成立,陆金所剥离P2P业务,将其并入普惠;7月,平安付和万里通合并;8月,平安普惠又并入陆金所控股,成为其全资子公司。

2016年,随着互联网进入下半场,平安开启3.0战略——不再局限于平安内部的综合金融,而是将“互联网+金融”的发展模式向全行业开放,携手金融同业伙伴,共同利用新科技,打造更加强大的开放式互联网金融服务平台。

经过不断的尝试和迭代,平安的战略图景逐渐清晰,2017年,平安确定科技驱动战略。这样的战略转变不是空穴来风,而是基于近10年来,平安在科技领域的大量投入,集团内聚集了超过29000名科技研发人员,并在人工智能、区块链、云等技术方面均取得重大突破。

今天平安正把自己定义为国际领先的科技型个人金融生活服务集团。在科技变革时代,无论多强调科技都不为过,但是像平安那样,很早就提出,并将科技作为未来发展核心驱动力的金融企业很少。

目前,平安的人工智能、人脸识别、微表情等科技都广泛运用于各大生态圈。“我们拿我们最好的科技,才能吸引到生态伙伴。”平安一位高管告诉记者。

“科技赋能金融、科技赋能生态、生态赋能金融。”马明哲用三句话概括金融、科技和生态在中国平安的关系。

智慧城市:未来之战

早在2016年,互联网的下半场概念提出之前,马明哲就已经意识到了互联网等科技力量正走出消费者互联网时代,开始进入到为产业赋能,重构产业效率的阶段。2016年,马明哲提出平安的3.0战略。通过金融壹账通、陆金所等载体,将“互联网+金融”的发展模式向全行业开放。

2018年中国平安集团专门成立了一家专注智慧城市建设的子公司,并把它作为整个集团的重要战略项目进行推动。平安的智慧城市分为三个板块:优政、兴业、惠民。为政府用户、企业用户和个人用户提供智慧交通、智慧政务、智慧环保、智慧生活、智慧教育、智慧医疗等12种解决方案。

随着消费互联网时代流量红利的终结,少数互联网平台牢牢掌控了消费互联网的流量通道,平安虽然抓住了这个机会,积累了数亿用户。但是流量入口却是BAT的优势。

当互联网进入到产业互联网时,企业端和政府端将代替消费者端,成为争夺流量和数据的核心战场。这也是互联网巨头、科技巨头等纷纷进入智慧城市大战的原因所在。

事实上,谁获得来自于企业端和政府端的流量和数据,在未来强大的生态竞争中,就占据优势。 “在未来,各种科技平台之间比拼的是,你能否有一个强大的空中走廊,从消费者端,到企业端,到政府端,把所有的数据和流量连接到一起,把高速公路给建起来。”一位互联网专家说。从商业竞争角度看,智慧城市是平安战略的重要一环。

从企业社会责任角度看也是如此。目前在我国,城市病突出,政府和民众对城市智能化提出了强烈需求。智慧城市实践也在国内迅速升温。

这恰恰是平安的优势所在。平安集团过去30年来的发展,依托的是集团下属近 40 个专业公司服务约1.84亿金融客户与超过 5.38亿互联网用户的经验,以及平安在保险、银行、证券、信托、不动产、科技、互联网金融等领域构建的丰富场景和数据。这些场景和数据可以直接用于智慧城市,这是很多企业所缺乏的能力。

对于平安而言,智慧城市既是平安未来的数据与流量入口,也是承载社会责任的核心支点,关乎平安未来的兴衰。

打造战略能力:平安如何寻找方向感

考察学习期间,保险家们对于中国平安战略能力表现出极大兴趣。富德生命人寿董事长方力认为,平安走到今天赢在战略,她很关注平安的战略能力从哪儿来。

曾几何时,鉴于平安取得的成功,马明哲的战略眼光也被神话。金融界甚至称他是“将来时”。的确,在中国金融企业中,平安的战略往往比别人先走一步。它最先开辟了综合金融之路;最先提出科技驱动战略;最先践行“金融+生态”发展模式,每一次战略创新都引领着金融业的发展潮流。

事实上,平安今天的战略不是一次形成的,而是多年的沉淀。

平安智慧城市联席总经理兼CTO胡玮告诉《中国保险报》记者,马明哲曾经为了准备一份关于智慧城市的战略规划书,和工作人员一起忙到了凌晨四点,逐页检查、修改汇报材料PPT的内容。“我们所有的战略,他都要参与讨论,很多战略,他都亲力亲为,战略规划经常会做到60多稿。”胡玮说。

“战略规划是一种责任,而不是技术。”管理学大师彼得·德鲁克说。

向远处看

“即使是最强大的公司,如果没有为迎接未来做好充分的准备,也一定会陷入巨大的麻烦之中。”长远的眼光是战略的要素。平安的战略视角跨度往往在五到十年,而不拘泥于当前的得失。在科技驱动战略引领下,平安坚持每年拿年度营收的1%做科技投入,其中,很多投入短期无法产生效益,收获期在多年之后。

在试错中迂回前进

从2011年起,平安在发展互联网生态时,并没有押注到几个固定的生态项目,而是采取雁阵模式。管理层鼓励员工做几十个生态项目,投入市场,按照客户反馈,迅速迭代,让这些雁子飞起来。再根据市场效果,用户增长情况,通过内部竞争机制,动态淘汰劣雁。而对于良雁,谁做大就给谁资源。往往一旦某个创新项目成功,就得到迅速扩展。在此过程中,平安好医生、陆金所、金融壹账通、壹钱包等生态项目脱颖而出,构成平安未来生态战略的主体,牵引平安的战略。

平安集团常务副总经理兼首席信息执行官陈心颖曾在接受采访时直言,2011年平安集团对互联网金融处于“摸索”阶段,第一批孵化的机构如陆金所、壹账通、万里通于彼时诞生;第二阶段是2013-2014年,集团鼓励多家公司的团队“野蛮生长”,各自摸索出最佳模式。第三阶段是2015年后,平安集团对各业务集群之间进行整合兼并,以确保互联网板块可以发挥最大价值。

一些获得大资本投入,已经长大的项目,由于难以突破,而进行调整并协同优化。对于这些项目,平安采取了整合与改造的方式,嵌入和形成新的生态。又或者通过投资等方法,迂回发展。比如平安将平安好车整合到平安产险下面的车主服务平台,形成平安好车主。随后,平安投资汽车之家。到今天,平安好车主、汽车之家、智慧交通串联在一起,形成了更广阔的生态圈。

到2018年,平安的生态战略已经形成相对成熟的标准。在2017年的年报发布会上,马明哲表示,生态里面有5大核心要素,“第一它是不是个入口,一旦进去,我们对这个生态的上中下游是有抓手的;第二它必须够大,小规模的我们不会去碰;第三,它必须有高的门槛,就是我们进去的时候,其他人不容易进去;第四,它能不能转化价值;第五,可以复制,可以快速发展。”

快速的战略迭代

平安战略的迭代速度极快。“马总要求传统业务三年一大变,一般业务一年一小变,创新业务每月都要变。”胡玮说。这一点,从2015年,平安互联网金融板块的整合,可见一斑,2015年,中国平安内部的互联网金融板块经历了多轮整合,3月,平安普惠金融业务集群成立,陆金所剥离P2P业务,将其并入普惠;7月,平安付和万里通合并;8月,平安普惠又并入陆金所控股,成为其全资子公司。

在快速调整中,平安保持了战略的弹性,不断校准自己的方向感,避免了对于企业有着重大影响的长期战略失败。这其中的关键是快速的战略试验,否则就会失去调整的时机。而这来自于平安强大的执行力与协同力。

就执行力而言,平安的执行效率在金融企业中,可谓非常少见。马明哲认为“即使是一流的战略,如果不能得到彻底执行,也有可能背道而驰;而只要将战略执行到底,就能彻底胜出。这就是为什么“一流的战略、二流的执行”不如“二流的战略、一流的执行”的道理。”

在打造战略执行力方面,马明哲用了三个比喻:“方向盘”、“红绿灯”、“加油站”。“方向盘”就是集团统一的战略,“红绿灯”是集团制定的清晰透明政策、标准和制度,用于有效推动和监控业务运营。“加油站”表示:集团是一个资源配置的主体,包括配置资本、技术、人才等等,一起来推动各项业务的发展。

此外,平安拥有一套强大的市场化机制。平安文化的一个核心是结果导向,在平安,有能力的干部是跑出来的,员工先在小的团队里竞争,连续两年排名靠前,才有被提拔的资格,然后在大的部门内竞争,逐步升级,最优秀的一些人才进入子公司、集团的班子竞争。

在2015年元旦致辞中,中国平安最大的挑战来自内部的协同。此后,中国平安内部的互联网金融板块经历了多轮整合。2018年底,为深度推进平安的“金融+科技”、“金融+生态”战略,升级决策机制,马明哲增设3位联席CEO 。三位联席CEO分别统筹管理个人、公司、科技业务,对三大业务群实施统一领导、专业分工,从而实现更好的内部协同。

运用外脑

在寻找战略方向感的过程中,马明哲充分地运用了外脑。马明哲对于咨询公司的研究非常重视。“关键应该是借助行业的顶级咨询机构,他们有优秀的解决方案和架构能力,这个是平安欠缺的。”张智淳说。

早在1997年,马明哲就力主引入麦肯锡来做管理咨询。当时他说服平安董事会的理由是,凡事都有利有弊,既然利大于弊,就要敢于尝试,而且“河水湍急,我们为什么不请懂的人搭座桥,帮助我们过河”。据金融壹账通董事长兼CEO叶望春介绍,平安的各个条线都配备了许多战略研究与咨询人员。“宁可多付出,不能走错路,马总常和我们说。”

未来十年,平安战略还要接受时间的考验,还有很多不确定的因素,但马明哲和平安人的战略探索之路不会止步,无人区之中,他们在不断勾勒和完善着自己的方位图。

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