麦肯锡:人寿保险公司已落后于时代,急需开启数字化业务

2017-05-04 14:09
作者:译东西
来源:36氪

   编者按:在这个数字化的时代,所有未紧跟时代步伐的行业都会落后。只有不断创新、改变自我,人寿保险公司才能找到未来的出路。麦肯锡近日发文,描述了人寿保险公司在数字化方面落后的现状,对其数字化改革的方向进行了解析。以下是正文。

  人寿保险公司是数字时代的后知后觉者。但是必须改变了。

  在上世纪70年代中期,38岁的企业家查尔斯·施瓦布(Charles Schwab)开始进行改革。他创办了一家新型经纪公司,主要提供折扣佣金和自助电话服务。这家公司使客户终于有了购买自己的股票和债券的能力。他公司的电脑化比华尔街的大公司要早很多年,他改变了经纪公司的运作方式以及客户管理他们投资的方式。

  相似的改变正出现在人寿保险行业,但是到目前为止,数字化进程依旧缓慢。人寿保险公司仍以之前的方法销售,由经纪人卖给客户,而不是让人们参与到购买过程中并自己做决定。此外,保单销售仍然需要大量的面对面交流并签署过多的文书。

  但是,现在的客户无论用什么渠道或购买什么产品,他们都需要快速、相关和便利。保险行业也不例外。每个月有上百万人在谷歌搜索人寿保险的相关条款。每个月人寿保险的十大运营商网站有几百万次访问量。这意味着人们对在线人寿保险感兴趣。但是在网络上搜索,评估和购买保单仍然没有想象中容易。70%以上的人喜欢在网络上搜集人寿保险的相关信息,但低于33%的人最终在网络上购买人寿保险。

  为了在数字革命中保持领先,这就要求运营商提供全方位的客户服务。无论客户选择用何种方式联系他们,运营商们必须提供吸引人的服务方式。这不仅仅是创建一个移动应用程序那么简单。它要求组织的运作能力和思维方式从根本性上发生改变。从而影响代理角色、新的先进的数据分析能力。

  运营商必须在以下三个方面做出改变:(1)客户沟通的所有渠道现代化(2)渠道互联,以供应全面的客户体验(3)通过分析广泛且不断扩大的数字化用户数据来创建个性化产品。

  方面1:数字化——已有渠道现代化

  已有渠道现代化的机会很大。首先,将人寿保险纳入人们的日常生活,并把日常生活事件用作购买人寿保险出发点的能力,应该是每个运营商完成的首要任务之一。幸运的是,机会已经存在。人们在社交媒体上发布生活的点点滴滴,并通过社交网络搜索人寿保险的相关信息。运营商只需要利用社交媒体平台聆听这样的工具来发现触点,并及早主动与潜在客户联系。

  第二个条件是重新设计并自动化互动过程,使客户不用再等30天才能得到回应,也不会因为网站信息已经过期或者难以找到信息而让客户放弃使用网站。

  运营商应该使用点击呼叫、协同处理和实时视频聊天等技术,使客户可以根据自己的需求进行互动。电子签名可以代替一切繁琐的文书工作。这样的创新不仅可以改善客户体验,还可以提高运营效率。QNB Finansbank重新设计了贷款申请流程,通过公司的移动应用程序为现有客户提供服务。对需要大量文书的工作进行了修改,使客户可以不到一分钟就完成从“发现”到“完成贷款批准”,这对公司和客户来说都有益处。

  最后,运营商可以利用现有的技术将代理人的日常生活数字化。并可以通过CRM工具对客户信息和互动进行数字化管理,高级分析方法可以将结果数据转化为改进销售技巧的切入点。

  方面 2:差异化——提供卓越的客户体验

  良好的客户体验可以创造强大的竞争优势。为了实现这一目标,运营商需要更深入地了解客户,而不仅仅是了解基本的人口信息和网络习惯。公司可以基于个人消费者或发展“目标客户”,来对客户行为、痛处、动机和愿望进行定量和定性的洞察分析。例如,将给定代表客户段的特点和行为进行假设性的合并。

  这样的客户智能应该集中在一个“见解存储库”中,并且链接例如社交媒体上的活动、购买交易、在线行为、家庭财务细节和人口统计等信息。这方面的技术已经存在。像Pega Systems和ClickFox1这样的公司提供了许多在线和离线跟踪客户的应用,并可以混合来自多方面的数据,以创建不同客户群体的统一视图。

  一旦客户群体的统一视图准备就绪,运营商就可以准确地评估客户的需求,并以一种欣赏的方式适当个性化交互。例如,某些客户将会喜欢使用远程和/或自动化咨询模型(例如在线聊天功能)。领先的金融服务机构已经开始使用聊天机器人,例如Facebook Messenger。或开始制定解决方案,例如appointy.com可以安排客户与顾问交谈。

  虽然一些客户可以通过机器人和在线自助服务解决问题,但很多客户更愿意依靠顾问来帮助他们进行复杂的财务规划,并且通过最有利于个人的条件进行排序。在这里,数字化工具可以在后台帮助顾问,让顾问轻松筛选政策、总结不同的产品,并快速匹配客户资料。理想情况下,有洞察力的简介将包括指定消费者与公司之间的关系,无论消费者是否拥有其他类型的政策、注册信息或初始查询等等。

  方面3:破坏——使用数据创建个性化产品和服务

  在未来五到七年中,最具破坏性并且最成功的人寿保险公司将是那些受客户需求和偏好驱动的,从而擅长开发产品、服务和消费者数字体验的公司。这样的产品和服务有四种方式可以实现个性化。

  首先是风险承担。人们的选择将不再局限于定期寿险、万能寿险、或终身寿险。而是最能反映客户当前生活阶段和风险偏好的产品。

  其次,可以通过在特定时刻服务客户的触点,完成产品的个性化。例如,可以为在线寻找婴儿用品的新晋父母提供一个动态保单,可以为特定目标进行短期储蓄,如健康突发事件或大学储蓄,然后转为退休储蓄工具。银行和零售行业已经开始了这个更加个性化的道路。

  第三,消息本身可以根据客户的需求和愿望进行定制。人寿保险从根本上讲是客户对运营商的信任。营销信息应该建立在这种情感联系之上,从而增强运营商与客户的共鸣。

  最后,个性化产品的定价可以根据客户的行为、使用模式和减少损失的需求进行调整。美国的汽车保险政策已经开始使用这样的定价方法。

  为了实现这样一个复杂的产品定制,运营商将需要投资几种新功能:第一,具有数据采集和分析的工具,有标记客户生命周期变化和事件的能力。其次,具有客户互动引擎,这样能够精确定位接触点并实时回应公司信息(客户的购买行为公司捕捉到了什么有利信息)最后,保险公司需要变成一个基于客户行为、使用模式和定价偏好来创建定制产品和捆绑产品的工厂。

  克服三大挑战

  任何想要在数字创新和全方位控制方面取得成功的公司都必须像激光般关注客户,而不是通过小型团队产生的渠道、组织敏捷性以及与真实客户的测试和学习方法来观察客户。他们还必须放弃不管用的点子,投资于那些能够成功的事情,并创造能带动价值的关键绩效指标。

  然而,保险公司还将面临三大挑战。第一个是缺乏信念。变革是迫在眉睫的,他们必须做好应对措施。鉴于行业内创新的步伐缓慢,即使是意识到改变的高管也会感到他们有足够的时间做出反应,这是可以理解的。但实际情况是,成功具有数字转型能力可能需要很长时间,精明的领导者会在变革开始之前就提前培养能力。例如,已经有人才战争了。保险公司应该投入大量资源,用数字知识和思维方式发展组织文化,吸引那些能够在时机正确的时候进行转型的人。例如,Allianz公司已经投资了6.5亿欧元来开发下一代数字功能,以承载超过8500万个客户。运营商需要问自己:如果我们不像Allianz一样投资,将来自己是否具有竞争力?

  第二个挑战是,顾问拒绝在客户关系管理(CRM)方面下功夫。客户是顾问的生命线,不愿意与公司分享客户也是可以理解的。因此,领导层需要不断清晰地阐明任何变化的原因或新技术的益处(特别是其节省时间的价值以及增加客户和收入的潜力)。更重要的是,每个公司最初都应该考虑顾问在这一领域的行为和动机。事实上,顾问应该被认为是“内部消费者”。例如,在数字工具开发过程中,把顾问考虑其中也是非常重要的。因为顾问会使用工具或用工具与客户交流。并且顾问可以提供宝贵的反馈意见,来判断是否有用以及需要如何改进。

  保险公司的第三个也是最后一个挑战就是IT系统遗留下来的产品。这些产品无法切合全方位的数字化的世界。我们建议采用分阶段的方式加速IT整合,促进全面解决方案的开发。一开始可以作为试点计划,其目标是测试和学习。这时可能需要IT人员手动输入数据。接下来,产品将演变成可扩展性的水平,从而不需要人为干预。

  在整个过程中,编程接口用于将越来越多的数据从传统系统转移到战略和可重复使用的组件,最终完成一个基于服务的战略解决方案。虽然遗留系统可能无法完全抹去,但它们可以包裹新系统的尾端,并连接旧系统的末端,从而能够实现新的和改进的全频道客户体验。

  正如消费者也从本质上改变了一样,人寿保险业务也是如此。没有改变与消费者的互动方式,或者没有将客户体验当成组织的重中之重的保险公司,将发现自己被降级为销售没有太多客户渴望购买的未分化产品。最后,比起使用新的技术和方法,人寿保险的数字化之路更多的是要求拥有新的思维方式和工作方式。