平台建设规划的三种思路｜互联网保险平台建设

以下是数字化转型的分享线路图，您现在所在的位置为序号的分享：生态圈建设中，最关键的一部分，载体之平台建设。

以下是正文：

必须重点强调的是，真正的平台它是演化出来的，不是规划出来的。但这并不是说，完全没有办法进行平台的建设工作，一切要交给运气，实际上很多保险公司都在尝试平台建设，平安是最激进的，目前也的确初见成效。

在公司互联网化转型之初，规划只能提供一种思路或者指导方向，但具体落地部分，是一个动态变化不断调整的过程，切忌像传统一样将一份规划当做5到10年的战略，锁在抽屉中秘密执行，这样你一开始就败了。

第二个必须强调的是，不是所有企业都适合建设平台，也不是所有的企业都有平台建设的能力。

第三个要说明的是，平台不是一个独立的App或者网站，它更多的是一套或者多个产品的集群，他是企业战略的载体，是企业达到经营目的的工具，并不是必经之路。

第四个是平台建设十有八九是失败的，失败与趋势、企业规划能力、执行能力、投入资源、投入人力都不是一定有正反比的关系。大量资金、人力、时间的投入只能是作为风险过滤和提高概率的方式方法，不是必要条件。

完全理解以上四项，我们开始平台建设系列文章。

我希望通过我平台规划的一系列文章，能给企业在迷茫中找到一些思路或者启示，但不建议完全采纳或者一定要按此执行，要知道，有时候不做也是一种作为。平台规划要在充分理解平台内核、平台本质的条件下，再行开始。

保险公司互联网平台建设规划可以借鉴的思路有三种：利用存量建设、抛弃存量清零开始、混合方式。下面简单介绍下这三种。下面所有方案的提议，都按照有什么，想要什么，最后提供怎么做的思路展开。

注：所有具体执行步骤，本篇文章不进行展开详细的讨论。

01 虚构险企概况

为了方便后续分享，虚构一家险企，以后所有文字都会以它为原型。

企业大致概况如下图：

名称：物智链保险（集团）公司，是一家在A+H股上市的巨型保险公司。成立时间：1988年，目前三十周年。资产：集团总资产2W亿人民币，其中寿险占比超过六成。个险渠道代理人：拥有100万代理人大军。团险渠道代理人：2万人。银保渠道代理人：3万人。柜面：3000家左右。坐席：955XX坐席人数300人。银保渠道：基本覆盖所有银行。存量：约3亿长险存量客户，及客户数据，和国内互联网流量渠道有大量的合作。牌照：从2010年开始向综合金融拓展，拥有几乎所有金融牌照，主要是通过控股物智链银行、物智链养老基金、物智链投资、物智链财产险、物智链寿险、物智链3000家省市县级分公司等等企业获取。合作单位：控股或做为大股东持股超千家企业等等。其它：2018年9月1号开始启动数字化转型。C端平台名称：保你师App和官网。销售人员展业工具名称：保大师App。

02 利用存量建设

顾名思义，充分发挥寿险公司3亿长险存量客户的优势建设平台。国内前十的大型保险公司存量客户数据都应该达到1亿级别，实际上真正保单在有效期内的，占比约十分之一稍多，能充分利用的数量也就3000万上下。3000万存量客户对物智链寿险公司的需求是保单管理；对物智链公司而言，是针对这3000万用户在保单这个维度的资源，是具备完全的垄断性质。

所有的规划，都是从场景开始的，因此梳理公司有什么，也是在找潜在的服务场景。

存量客户的场景主要包括：保单管理、领钱、交钱、理赔以及买保险。需要特别强调的是对于长险用户，属于所有互联网用户中，保险认知较高、且购买其它产品、给家人购买产品潜在可能性最高的。建议通过以下步骤展开保险平台的规划：

平台场景：3000存量的保单管理需求。平台定位：您的掌上保单管理平台。建设目的：服务3000万用户的保单管理平台，从离柜率开始。核心场景：第一版的核心场景主要有保单查询、续期交费、在线报案、到期领取。地推：利用100万销售人员进行地推，保证3000万存量安装。拓展场景：场景化的保险买卖商城、续期交费与基金产品结合的混业创新型金融产品、激发100万销售人员在线服务的场景、促活存量用户的其它互联网服务或活动。同步建设：不断加强核心的升级，通过和各大互联网流量渠道合作，输出保险产品能力。特别是聚焦本业，重视互联网场景下的保险产品创新。

03 抛弃存量，清零思考

（产品思维讲：清空自己，容纳别人。这是最难也是最为美妙的产品思维组成部分，后面会有详细篇章进行介绍）。主要阐述了一个思路：很多时候，那些曾经帮助我们走的很远的东西，往往也是在最关键时候，束缚我们再次成功的最大阻力。此话在保险公司数字化转型中，也值得再一次深入思考甚至深入应用。

我们在数字化转型咨询过程中，险企高管总说的有一句话非常在理：XX保险公司未来10年都不可能离开这一百多万的销售人员。这就是传统保险公司最大的包袱。

第二个就是存量客户。大一点的保险公司，历史存量都在亿以上。寿险公司维持在千万级别的续期客户应该是一个比较合理的数字。因为量大、收入丰厚，这个历史“包袱”对险企的数字化转型约束主要是“能躺着赚钱就不下地干活”。

抛弃存量，清零思考的规划方式，主要是由集团主导，寻找最接近未来趋势的主线，然后瞄准一个方向，快速切入，通过资本优势，用1~2年的时间内，做到细分领域的第一名，然后开始进行纵深和横宽方向的拓展。

举例说明：物智链保险集团发现中国医疗健康行业整体供给不足，同时互联网医疗刚刚起步，人身险与医疗健康业有具备强相关性。因此，医疗健康行业就满足非存量、市场大、趋势、政策支持、业务强相关、刚需等等条件。但同时，该市场也存在强监管、医院垄断、数据敏感、前期投入巨大等等风险。

此时的展开步骤很可能是：

摸清医疗健康业核心资源：中级别医生资源，特别是问诊和挂号；核心资源采购形成行业优势：全职专科医生1500人（假如目标获客3亿，约每20万互联网用户一个在线医生）；核心场景：所有网民的医疗健康需求；平台定位：您的移动问诊平台；利用核心资源建设用户视角的平台雏形（连接用户与核心资源）：通过人工智能+在线人工问诊的方式，打造智能问诊平台雏形；重视运营，通过策划创新活动，开始大规模推广，特别是重视互联网方式的运营推广；不断优化核心流程，并逐步拓展出相关场景，例如：挂号、购药、电子病历等等。

04 混合方式

混合方式，即将存量与新型场景接入同步启动，目的是同时满足盘活存量、发展增量、孵化变量三个方向的发展。

此种模式下，一般采取的步骤是：

保单管理工具：利用3000万建设保单管理工具；线上保险销售：开始在公司平台上销售特定场景下的保险产品，特别是低价、高频、利于代理人获客出单的产品；打通双保：通过策划场景打通C端的保你师和B端的保大师，将保大师变成保你师的服务后台（中台）；纵深发展：工具平台化，在保你师平台上，让百万销售人员开店，并开放代理人售卖产品类别的限制，从保险、理财等金融产品，向综合金融平台拓展；横宽拓展：健康险向医疗健康发现拓展、养老产品向养老产业拓展、财产险产品向汽车产业链拓展等等。实际上，前面的三种方式，很虚、太宏大，基本上没有太大的指导意义，因为无法指导具体的落地，下一篇会开始利用其中一种方式，展开详细分析。这样的平台规划是最为复杂的，也没有固定的方式方法。

同时，各利益单位、渠道部门之间利益关系极其复杂，其实并不好展开具体工作，因此获得最高层高度重视，是开始工作的第一步。服务好一个用户的一个单点，是平台建设的第一步。

总结

平台是演化而来的，不是规划出来的。再好的规划和建设也无法保证平台建设的成功。不做也是好的作为。